每一個(gè)企業(yè)在引入流程管理的時(shí)候，并不是因?yàn)檫€沒流程，請(qǐng)不要忘了一個(gè)基本事實(shí)：流程是一直都存在，哪怕你還不習(xí)慣稱之為流程。

引入的原因，往往是因?yàn)榱鞒桃呀?jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展及管理的需要。這有點(diǎn)像城市規(guī)劃，在城市規(guī)劃概念未出現(xiàn)之前，并不代表城市就一直沒有規(guī)劃，只是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)城市建設(shè)的好壞已經(jīng)嚴(yán)重影響到城市的發(fā)展，有必要對(duì)城市建設(shè)進(jìn)行更科學(xué)、更系統(tǒng)的管理而已。而且成立城市規(guī)劃部門，也不能馬上根據(jù)城市地圖來(lái)個(gè)翻天覆地的“格式化”，這是非常不現(xiàn)實(shí)的。規(guī)劃與優(yōu)化應(yīng)該是齊頭并進(jìn)，規(guī)劃是愿景，那么優(yōu)化就是實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖的一個(gè)重要手段。

流程管理從哪里入手?看似很簡(jiǎn)單的一個(gè)問題，不過，被折騰得死去活來(lái)的人也不少我們發(fā)現(xiàn)目前市面上基本上所有的有關(guān)流程管理的理論甚至互聯(lián)網(wǎng)上搜索到的頭號(hào)管理咨詢公司的PPT都是從流程規(guī)劃開始講起，我們很擔(dān)心大家還沒發(fā)現(xiàn)流程管理的奧妙就被引入邪道。而且，很多企業(yè)管理理論，出口就大講特講模型、框架、原則、理論、工具和要素，結(jié)果流程管理的追隨者被搞得云里霧里，頗有“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”的味道。你在那里大講特講良田畝產(chǎn)萬(wàn)斤的葵花寶典，可我切膚之痛的卻是良田和稻種在哪里。

我們先來(lái)看一個(gè)發(fā)生在某企業(yè)中的真實(shí)案例：

有一位朋友計(jì)劃在公司推行流程管理，不過策劃了半年多，最后還是無(wú)功而返。他給我介紹了一下他們的流程管理之路：現(xiàn)存在的問題是工作中經(jīng)常出現(xiàn)很多問題，但問題的解決因?yàn)榭绾芏嗖块T，所以一般比較難以解決。所以公司計(jì)劃想全面梳理一下各部門的流程，目標(biāo)是建立一個(gè)流程體系。手段就是成立一個(gè)流程管理項(xiàng)目，然后各部門抽調(diào)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)做專職流程專家，然后對(duì)全公司所有的流程進(jìn)行梳理。但是，最終這份提案未獲得管理層的通過，主要原因就是方案書存在很多漏洞，可執(zhí)行性不夠，然后又恰好遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境，所以此項(xiàng)目最后就被否決啦。

還有一個(gè)朋友有一個(gè)煩惱：“公司今年成立了流程管理部門。今年的任務(wù)就是完成全公司的流程清單，可是我調(diào)研了一下，大家給我返回來(lái)的都是一些邊緣流程真正本部門核心職能的流程很少”。針對(duì)此問題，我們也進(jìn)行了較為深入的交談。

我問：“公司為何要流程清單?背后的需求是什么?” 他答：“想了解公司的流程現(xiàn)狀?！?/p>

我問：“那高層又是為何想了解現(xiàn)狀呢?高層想做什么?現(xiàn)在有什么痛點(diǎn)使他們想做這個(gè)?”

他答：“公司是做行業(yè)軟件的。工作中頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題和重復(fù)犯錯(cuò)誤，比如已經(jīng)發(fā)給客戶的軟件經(jīng)常出現(xiàn)很多BUG，而大部分BUG本來(lái)在開發(fā)過程中應(yīng)該可以避免的，所以客戶經(jīng)常投訴。所以公司高層覺的應(yīng)該通過建機(jī)制解決問題?！?/p>

我說：“那這不是沒有流程清單的問題，是工作規(guī)范如何得到執(zhí)行的問題。你即使梳理出來(lái)能保證解決他們的痛點(diǎn)嗎?其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的需求和痛點(diǎn)是確定的，如果你能這些需求分解到具體的問題，然后再思考解決方案，那么無(wú)論是解決方案的可行性還是針對(duì)性都會(huì)非常強(qiáng)?！?/p>

即使領(lǐng)導(dǎo)的確是希望抓體系建設(shè)，也沒關(guān)系，但工作的開展至少都應(yīng)該是兩手抓：一虛一實(shí)，齊頭并進(jìn)。一抓長(zhǎng)期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項(xiàng)目。拿這個(gè)單位的實(shí)際案例來(lái)講，如果高層真正關(guān)注的是工作質(zhì)量得不到保障，那么最應(yīng)該做的就是針對(duì)重要的工作流程成立流程優(yōu)化項(xiàng)目組，完成“梳理流程+流程優(yōu)化+與績(jī)效掛鉤”。在有這些短期見效的項(xiàng)目基礎(chǔ)上，再擴(kuò)展做流程的全面梳理，無(wú)論是時(shí)機(jī)還是阻力也會(huì)得到比較好的解決。直接馬上全面開展流程體系規(guī)劃是一件很危險(xiǎn)的事情。

從以上這個(gè)一成一敗的案例中，你是否有所啟示。如果你是一名流程管理領(lǐng)域的新來(lái)者，我們的建議就是不妨從問題入手，比如成立幾個(gè)“流程優(yōu)化”項(xiàng)目。通過項(xiàng)目的開展逐步培育流程管理生存的土壤，通過階段性產(chǎn)出不斷地強(qiáng)化流程管理理念和塑造大家的信心，通過前期的摸索探討一些適合本公司的流程管理方法和工具。當(dāng)公司有了一大批志同道合者，再開始談“模型、框架、原則、理論、工具和要素”也不遲，成功也就有了水到渠成之勢(shì)。

即使公司已經(jīng)具備了一定的流程管理土壤，可以做流程規(guī)劃。但我們?nèi)匀粡?qiáng)烈建議流程管理工作的開展至少兩手抓：一虛一實(shí)，齊頭并進(jìn)。一抓長(zhǎng)期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項(xiàng)目。流程優(yōu)化作為流程管理在企業(yè)的生存之本還是不能忘。這有點(diǎn)像制造企業(yè)的新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品的關(guān)系一樣，新產(chǎn)品對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展及核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)然是很重要，不過離開了源源不斷可以提供現(xiàn)金流的舊產(chǎn)品的支持，談新產(chǎn)品開發(fā)簡(jiǎn)直就是無(wú)稽之談。